Зачем защищать активы: три мифа о безопасности бизнеса

Блоги

02.12.2019 16:47 (Оновлено 02.12.2019 в 16:47)

Елена Сукманова, «НВ Бизнес»

Блоги

Хотелось бы развенчать мифы людей, которые думают, что к войне готовиться не нужно, если небо не предвещает беды.

Недавно на одном из мероприятий разговорилась с собственником одного из бизнесов. Бизнес, видимо, чуть выше среднего масштаба, вырос не так давно, «Крым, рым и медные трубы» еще не прошел, но уже является достаточно привлекательным. И вот я задаю стандартный вопрос — а как вы защищаете свои активы сейчас? В ответ я испытала на себе взгляд, полный недоумения, потом взгляд начал отражать поток мысли моего собеседника: «вот им бы только свои юридические услуги продать… даже не понимают, что у меня таких проблем нет и не может быть априори!». Ну а потом собеседник перешел в словесную стадию и начал мне, как несмышленышу, пояснять, что у него все тихо и спокойно, с партнерами у него полный порядок, конкуренты уважают, директор добросовестный попался, ну и так далее в таком же духе.

Пока длился наш короткий диалог, в моей голове пронеслись десятки ситуаций из моей личной практики, когда подобная беспечность приводила к, мягко говоря, непредсказуемым последствиям.

Миф 1. У меня хорошие отношения с партнером

Наверное, это самая распространенная ситуация. Конечно, на берегу, когда все радостно садятся в лодку, предвкушая успех, прибыль и дружбу семьями, никому и в голову не приходит, что что-то может пойти не так. Однако практика показывает, что как раз внутрикорпоративные конфликты являются причиной № 1 рейдерских атак и недружественных поглощений в бизнесе. Что же нужно предпринять:

— Все договоренности изложить на бумаге, желательно — с помощью адвоката или юриста. Идеальной формой для этого выступает корпоративный договор, в котором стороны могут оговорить не только порядок распределения прибыли, но и алгоритм действий в случае желания одного из участников продать свою долю, способы и формы участия в деятельности общества, когда и как выплачиваются дивиденды, когда реинвестируется прибыль, по какому алгоритму назначается директор, как и зачем создается наблюдательный совет и даже как наследники принимают в наследство корпоративные права.

— Иметь четкий стратегический план развития предприятия и не лениться его пересматривать, утверждая его при этом всеми учредителями. Это избавит вас от страданий по поводу «разных взглядов на развитие компании». Именно так по статистике в большинстве случаев партнеры объясняют наличие конфликта внутри компании или расход учредителей (неважно, был ли он мирным или сопровождался военными действиями).

— Всегда четко фиксировать свой вклад в развитие компании, чтобы иметь аргументы, в первую очередь, в юридической плоскости. Иногда мы сталкиваемся с ситуацией, когда даже платежи, которые стороны понимают как участие в развитии, идут не напрямую через уставной фонд, а каким-либо иным способом. Это может быть долгосрочный договор финансового займа (тогда нужно понимать, какая из этой суммы — полностью или часть в виде процентов — является вкладом), предоставление источников сбыта продукции или услуг, решение GR вопросов. И изначальное распределение долей в уставном фонде не всегда отражает «джентельменские» соглашения участников.

Миф № 2. На наш бизнес никто не претендует

Возможно. Возможно, никогда и не будет. А возможно, не претендует только сейчас. В отличие от внутрикорпоративного конфликта, в случае внешней угрозы или захвата бизнеса в большинстве случаев стороны не знают, кто за этим стоит. Не знают, по крайней мере, на первом этапе конфликта, который с точки зрения стратегии является самым важным. Итак, на чем же мы должны сосредоточиться:

— Знать своих конкурентов и их слабые места. Это не значит, что вы этим воспользуетесь. Просто знать. Ну и, безусловно, периодически мониторить, поскольку в наше время информация меняется с сумасшедшей скоростью.

— Проводить периодическую инвентаризацию и мониторинг юридической и физической безопасности своих активов. Под юридической безопасностью я подразумеваю наличие правильной регистрации объектов недвижимости и имущественных прав на них, соответствие сроков аренды, соответствие платежей, наличие обременений и арестов, контроль кредиторской задолженности (это крайне важный пункт!), использование доступных технических средств безопасности в государственных реестрах. Ну про физическую инвентаризацию много говорить не нужно. Пару раз я сталкивалась с тем, что объектами агропредприятия в регионах давно пользовались третьи лица, что для самого предприятия было полным сюрпризом. Более того, некую выгоду из такой ситуации, конечно, извлекал региональной директор).

— Иметь потенциальную команду профессионалов, к которым можно обратиться в момент острого кризиса. Здесь я говорю не только об адвокатах. Наша практика подтвердила, что сегодня никого не интересует просто выигрышное судебное решение (хотя его, конечно, тоже нужно иметь). Сегодня нужен комплексный подход юридических решений, кризисной коммуникации, корпоративной разведки и физической охраны. Вот такие кейсы точно успешны.

Миф № 3 Мы с директором «душа в душу»

Это прекрасно. Но жизнь показывает, что никто не может предположить, сколько продлится такое милое и комфортное сосуществование. Более того, я встречала случаи, когда собственник продолжал пребывать в сладком неведении относительно прекрасных человеческих качеств своего директора, когда последний к тому моменту уже распродал все активы предприятия! Вывод:

— Не доверяйте никому. Кстати, случаи, когда юристы предприятия подставляют и «продают» собственников, тоже имеются… За последнюю неделю у нас их было два. Помните, что ничто так не укрепляет доверие, как вовремя сделанная предоплата и независимые специалисты.

— В идеале создать наблюдательный совет. Причем создание наблюдательного совета — это не просто «про ограничение полномочий директора». Это гораздо более масштабный и эффективный инструмент, которому, наверное, нужно посвятить отдельную статью. Но, если вкратце, то он нужен вам для видения общей стратегии развития вашего бизнеса, для создания механизма сдержек и противовесов, для антикоррупционного прозрачного управления компанией, для постоянного внедрения инноваций и лучших практик.

— Распределение функционала внутри компании таким образом, чтобы на одном человеке не замыкался весь функционал в той или иной сфере. Грубо говоря, тот, кто нажимает кнопку «оплатить», не должен эту же оплату контролировать. Имплементация и контроль — это два разных человека!

Конечно, можно еще очень много и долго говорить на эту тему. Она, действительно, масштабна, интересна, противоречива. Но мне кажется, что самое главное для спокойного ведения бизнеса — это осознание ее вечной актуальности. Продолжение следует.