Автор TED: «AI-перевантаження» працівників є реальним, керівництво має діяти

Бедард зазначила, що індивідуальне переосмислення роботи може підвищити продуктивність, але не масштабується. Вона навела приклад досвідченого менеджера, чия команда стала продуктивнішою вдесятеро, але її власна робота стала вдвічі складнішою, а відчуття самотності зросло. Дослідниця вважає, що ШІ докорінно змінить понад половину робочих місць найближчими роками, тому ключовим питанням є не «чи будемо ми переробляти роботу», а «як ми будемо керувати цим процесом».

«AI-перевантаження» як новий стан

Дослідження Джулі Бедард та її колег показало, що співробітники, які активно використовують інструменти ШІ, можуть відчувати «AI-перевантаження» (brain fry). Це стан, відмінний від вигорання, який виникає через надмірне використання інструментів ШІ, викликає розумову «туманність», уповільнює прийняття рішень та призводить до помилок. Працівники, які переживають «brain fry», повідомляють про 39% більше серйозних помилок і на стільки ж відсотків частіше мають намір звільнитися. Проблема виникає через додавання нових інструментів до наявних робочих процесів без оптимізації або видалення попередніх завдань. Це призводить до когнітивно більш складних завдань.

Для вирішення цієї проблеми Бедард пропонує командам переосмислювати робочі процеси з огляду на кінцеві результати та залучати менеджерів. З'ясувалося, що менеджери, які відповідають на запитання співробітників про ШІ, мають на 15% нижчий рівень психічної втоми. Одна з компаній, що аналізувалися, переглянула посадові інструкції, виокремивши стратегічну роботу, усунула непотрібні процеси передачі завдань та розробила план підвищення кваліфікації – все це було зроблено як командна робота.

Переосмислення відповідальності та навчання

Другий аспект, на який вказала Бедард, – це відповідальність. Компанії починають включати ШІ-агентів до оргструктур, надаючи їм імена та посади. Експеримент показав, що коли менеджери переглядали документи, створені «ШІ-співробітником», їхня особиста відповідальність знижувалася на дев'ять відсоткових пунктів, а кількість знайдених помилок зменшувалася на 18%. Ескалація проблем зростала на 44%. Це свідчить про менш ретельну перевірку роботи, створеної ШІ.

Бедард наголосила, що агентні системи потребують людського нагляду, чітких прав прийняття рішень, шляхів ескалації та відповідальності за помилки. Вона також закликала до навчання співробітників рецензуванню контенту, створеного ШІ, до того, як надавати ШІ імена.

Третій важливий аспект – це «наставництво» (apprenticeship). Раніше початкові завдання, такі як підготовка документів, аналіз, перші чернетки та дослідження, які виконували молодші спеціалісти, допомагали їм вчитися. Дослідження показують, що хоча молодші спеціалісти можуть створювати якісний продукт за допомогою ШІ для складних завдань, без експертної підтримки вони не розвивають необхідного судження. Це призводить до результату без навчання.

Компанії, які успішно вирішують проблему підготовки кадрів в епоху ШІ, переписують посадові інструкції, роблячи їх більш ротаційними та проєктними. Вони поєднують молодших спеціалістів з досвідченими експертами та використовують «природну» обізнаність молоді з ШІ, просуваючи їх як «AI-енейблерів». Крім того, компанії переписують компетенції менеджерів, включаючи коучинг, навчання щодо ШІ та командне переформатування роботи. Бедард вважає, що це можливість інвестувати в розвиток менеджерів, яких компанії завжди хотіли мати.

Роль лідерства у трансформації

Увага, відповідальність та наставництво — це три сфери, де переосмислення роботи відбувається «саме по собі», а не під керівництвом. Головне завдання лідера зараз — оптимізувати цю роботу, зважаючи на добрі результати та поєднуючи людський і машинний інтелект. Компанії, які отримують найбільшу користь від ШІ, вже це роблять. Вони в 12 разів частіше залучають керівництво до роботи з ШІ, вчетверо частіше виділяють час на навчання щодо ШІ та в 2,5 рази частіше переформатовують робочі процеси.

Бедард підсумувала, що відчуття сорому, страху або страху втратити можливості, які виникають на початку трансформації, не є неминучими. Важливо, щоб лідери називали речі своїми іменами, творчо вирішували ці виклики та активно їх обмірковували. Розмови про ШІ, які останніми роками фокусувалися переважно на технологіях, мають нарешті стати розмовами про людей, зміни та лідерство.